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NPS 3.0: tudo que você precisa saber sobre a atualização

Por Tamires Tribst em 12 de julho 2022
Geral

Tempo de leitura: 18 minutos

O NPS 3.0 é uma atualização da metodologia publicada por Fred Reichheld, o criador do Net Promoter Score, em seu mais recente livro Winning on Purpose: The Unbeatable Strategy of Loving Customers (Vencendo no propósito: A estratégia imbatível de amar os clientes). 

Ele oferece um plus aos resultados obtidos através das pesquisas NPS e, por isso, é considerado como a evolução do Net Promoter Score/ System.

Nesse artigo, vamos te contar mais sobre o NPS 3.0 e quais são os benefícios de adotar esta metodologia na estratégia de Customer Experience da sua empresa. 

O QUE É NET PROMOTER SCORE – NPS 

O NPS é a principal métrica utilizada para mensurar o nível de satisfação e lealdade dos clientes com o uso de um produto, serviço ou marca. 

Esta metodologia foi criada por Fred Reichheld e apresentada pela primeira vez em 2003, no artigo  Harvard Business Review – Revista da Universidade de Harvard – EUA.

O NPS é aplicado através de uma simples pergunta que deve ser respondida pelo cliente: “Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa para um amigo ou familiar?”

O QUE É NPS 3.0 

O NPS como já conhecemos nos mostra que ter mais clientes promotores da marca e menos detratores, resulta no sucesso de uma empresa.

Desde a sua concepção, a métrica foi desenvolvida para avaliar o quão leal é o consumidor de determinado produto ou serviço. O fundamento por trás da métrica – e princípio norteador da metodologia, de acordo com Reichheld – deve ser, sempre, adicionar valor à vida do cliente.

Com a evolução, o NPS 3.0 mantém seu princípio básico, mas é aprimorado enquanto ferramenta de mensuração da satisfação e lealdade do cliente.

A nova versão calcula o impacto financeiro dos clientes promotores, por meio de uma métrica chamada EGR (Earned Growth Rate), que pode ser livremente traduzida como Taxa de Crescimento Ganho.

Assim, é possível tornar mais palpável a resposta financeira por trás dos clientes que são leais, reunindo dados adicionais para a otimização dos processos e tomada de decisões das empresas.

Com a Earned Growth Rate, é possível perceber o quanto uma organização gasta para manter clientes fiéis e adquirir novos, ou seja, qual é o custo por cliente e se eles se tornarão lucrativos a longo prazo.

Além disso, esta metodologia reforça ainda mais a ideia de que investir em Experiência do Cliente gera resultados positivos para a saúde financeira e a lucratividade de uma empresa.

EARNED GROWTH RATE – COMO DEMONSTRAR OS RESULTADOS DO NPS 3.0

Neste novo formato, o cálculo tradicional do Net Promoter Score ainda se mantém relevante. A pesquisa realizada com os consumidores segue sendo o termômetro da fidelidade do cliente.

O diferencial é que agora as empresas podem cruzar os resultados do NPS com dados das receitas por cliente de anos anteriores até o momento atual.

Ao reunir dados das receitas ao longo dos anos, é possível rastrear os custos por cliente, além de detalhes sobre como o cliente foi adquirido – se foi “conquistado” através de alguma indicação ou “comprado” por meio de publicidade ou algum processo de captação, por exemplo.

As marcas líderes de NPS não precisam gastar tanto com a “compra” de clientes, já que grande parte é “conquistada” por intermédio de seus clientes Promotores.

Assim, os novos dados de EGR são o argumento palpável que faltava para acompanhar e comprovar a lucratividade sustentável que o princípio de enriquecer a vida do cliente proporciona.

NPS 3.0 – COMO É FEITO O CÁLCULO DE EGR

Para calcular a Earned Growth Rate, é necessário reunir e avaliar dois componentes: o Net Revenue Retention – NRR (Retenção de Receita Líquida) e o Earned New Customers – ENC (Receita de Novos Clientes Conquistados).

O NRR contabiliza a receita gerada pelas compras de clientes ativos em determinado período, enquanto a ENC representa a porcentagem da receita vinda de novos clientes conquistados por indicação.

Ao somarmos o NRR e o ENC, e do resultado subtrairmos 100, o resultado que temos é a taxa de crescimento ganho, a EGR.

Por isso, o cálculo do EGR nos mostra o impacto dos clientes leais, e apresenta dados concretos e auditáveis, capazes de validar se as estratégias e investimentos em CX estão tendo resultados satisfatórios.

O QUE NÃO FAZER AO IMPLANTAR O NPS 3.0

Ao estudar todas as vantagens de se implantar o NPS em uma empresa, é comum que gestores se percam do fundamento por trás das métricas, se preocupando apenas com bons números.

A verdade é que números bonitos não garantem o crescimento sustentável de que Fred Reichheld fala no NPS System. Os bons resultados do NPS (e EGR) são a consequência do investimento em um modelo de negócio centrado no cliente.

Por isso, ao implantar o NPS, é importante que toda a equipe compreenda o fundamento por trás da métrica, investindo na melhoria contínua da experiência do cliente, acrescentando valor à sua vida.

Conheça o Case de Sucesso do Grupo Pardini e aprenda com a prática a importância do envolvimento de todo o time em um único propósito: melhorar a vida do cliente.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO NPS 3.0

Ao longo deste artigo nós já citamos algumas das vantagens do NPS 3.0. Para deixar mais claro, vamos listar os principais pontos positivos desta metodologia.

Vantagens

Validar a estratégia de Customer Experience: o NPS 3.0 permite avaliar se o gasto em adquirir e reter clientes está realmente sendo proveitoso e gerando resultados financeiros positivos. Além disso, é possível mensurar se um cliente promotor é realmente mais lucrativo a longo prazo.

Rastreamento de dados da jornada do consumidor: os dados reunidos a partir do NPS 3.0 permitem visualizar se um novo cliente veio através de indicação de outro ou através de algum processo de captação, como publicidade, por exemplo.

Os dados são auditáveis: quando falamos que o NPS 3.0 gera dados que são mais palpáveis, significa que é possível comprovar e auditar os números obtidos. Ou seja, a estratégia da empresa fica mais assertiva já que ela está baseada em um cenário mais fiel à realidade.

Permite avaliar o padrão de comportamento do consumidor: o cruzamento de dados realizado no cálculo do NPS 3.0 torna possível mapear com mais detalhes padrões de comportamento ao longo de anos, como tempo de vida do cliente, aquisição em momentos de promoção, tipo de produtos preferidos, entre outros. 

Entretanto, nem sempre toda metodologia funciona, não é mesmo? Por isso é muito importante entender também quais os seus pontos negativos:

Desvantagens

Não pode ser aplicado para qualquer segmento: é importante ressaltar que nem todo segmento poderá aplicar a metodologia do NPS 3.0, uma vez que, em alguns casos, a indicação não é o único fator decisivo na escolha por um produto ou serviço.

Maior nível de complexidade do CX: por requerer processos muito bem mapeados e rígidos, a empresa que deseja adotar o NPS 3.0 precisa ter um alto nível de maturidade em Customer Experience.

NPS TRANSACIONAL X NPS RELACIONAL

O Net Promoter Score pode ser utilizado em diferentes momentos da jornada do consumidor, veja só: 

Se o objetivo da empresa é avaliar a experiência do consumidor com o processo de compra em geral, o recomendado é utilizar o modelo de pesquisa relacional. 

Porém, se o foco é monitorar a experiência em um ponto de contato específico, o melhor é adotar pesquisas transacionais. 

Entenda melhor a seguir: 

NPS Relacional 

O modelo de pesquisas relacional é o mais tradicional do NPS e é utilizado quando uma empresa pretende determinar o quanto os clientes são leais à marca.

O envio de pesquisas relacionais é feito com uma determinada periodicidade, podendo ser trimestral ou semestral e são importantes para entender o ponto de vista do cliente em relação à marca e sua experiência em geral. 

NPS Transacional

Como o próprio nome já diz, as pesquisas de NPS transacionais são feitas quando o cliente realiza alguma transação com a marca. 

Isso quer dizer que essa forma de monitoramento deve ser realizada o mais rápido possível após algum tipo de contato entre o consumidor e a empresa. 

Uma dica importante é não impactar o cliente com um número de disparos inadequado – se o cliente realizou mais de uma compra em uma única semana, por exemplo, não há necessidade de enviar a pesquisa mais de uma vez.

O QUE MUDOU COM A EVOLUÇÃO DO NET PROMOTER SYSTEM?

Novas metodologias estão surgindo constantemente, acompanhando a velocidade em que o mundo e as relações se transformam. Com o NPS não seria diferente, a metodologia já passou por vários estágios de upgrade e agora chega à sua versão 3.0. 

A primeira versão do NPS foi rapidamente adotada pelas empresas e logo foram surgindo novas necessidades de amadurecimento da metodologia. 

Já não bastava só medir o nível de satisfação, era preciso encontrar formas de trabalhar uma cultura organizacional focada no cliente. Então, em 2011 o Net Promoter Score evoluiu para NPS System.

Ou seja, a métrica passou a ser um instrumento para apoiar um sistema de organização, processos e cultura com foco no cliente. Agora, o NPS 3.0 surge reforçando todo esse movimento e indo além.

O fundamento básico da busca por melhorar a vida do cliente se tornou ainda mais importante e enraizado, com a evolução da metodologia.

O livro “NPS 3.0 – Vencendo com Propósito” de Fred Reichheld, criador do NPS, eleva a noção de gestão empresarial focada no cliente. Essa etapa tornou-se uma obrigação.

Para ser uma empresa vencedora é preciso ir além, ter um propósito bem definido e orientar todos os membros, decisões, práticas e processos da organização com foco no enriquecimento da vida do cliente. 

Além disso, a nova métrica (EGR), que acompanha o NPS 3.0, propõe uma mensuração mais palpável para comprovar os ganhos financeiros provenientes da aplicação do Net Promoter System.  

Com a EGR é possível mensurar quantos clientes são conquistados através da indicação dos promotores e quantos são conquistados através de estratégias de captação.

Em outras palavras, agora é possível medir o quanto o crescimento total da receita de uma organização é proveniente da recompra e da expansão da base de clientes recomendados. Essa evolução funciona como uma prova dos nove para as boas práticas de Customer Experience dentro de uma organização.

NPS 3.0 – A REGRA DE OURO E OS RESULTADOS SUSTENTÁVEIS

Uma das principais atualizações do NPS 3.0, é o reforço de que investir em experiência do cliente gera resultados positivos e sustentáveis. E a Regra de Ouro completa a ideia de que amor é a chave do sucesso.

A famosa Regra de Ouro não é uma exclusividade do NPS 3.0. Na verdade, ela é um ideal humano profundo, com raízes na história da civilização há mais de 25 mil anos. Para Fred Reichheld, criador da metodologia NPS, essa é a regra que deveria nortear a análise da métrica e as estratégias de Customer Success.

Ame o próximo como a si mesmo. Em linhas gerais, a Regra de Ouro nos fala sobre o amor ao próximo e, na prática do mundo dos negócios, está intimamente relacionada à felicidade do cliente. Para Reichheld, uma versão mais secular e voltada para o mercado pode se traduzir como: enriqueça as vidas que você tocar.

Parece simples, mas a aplicação da Regra de Ouro nos negócios ainda é considerada complexa e, por muitos, utópica. Para compreender sua importância para o NPS 3.0, é preciso entendê-la de forma menos superficial e mais holística. 

O que é a Regra de Ouro?

A Regra de Ouro é comumente associada às religiões que, de forma unânime, apresentam o mesmo ideal com palavras ligeiramente diferentes. No entanto, muito além da fé, essa máxima pode ser considerada um ideal de alto padrão para uma sociedade seguir.

A noção central da Regra de Ouro transcende a religião. Ela poderia ser considerada o fundamento universal para boas relações e para comunidades saudáveis. Aplicada à cultura organizacional, ela é a base para a satisfação do cliente e para o lucro sustentável.

Regra de Ouro no NPS 3.0: por que priorizar?

Priorizar a felicidade do cliente gera resultados sustentáveis porque clientes que se tornam fãs de uma marca voltam para fazer mais compras e ainda trazem seus amigos – gerando bons lucros.

A implementação da Regra de Ouro na empresa independe da adoção do NPS 3.0, apesar de intimamente ligada à atualização. Isso porque a ideia de enriquecer a experiência do outro deve estar presente em todas as ações de melhoria da jornada do cliente.

Na prática, podemos considerar que tratativas bem feitas, resultando na melhoria da jornada do cliente e na solução de feedbacks de detratores, são uma forma de entregar enriquecimento tanto quanto oferecer uma experiência excepcional, gerando o efeito wow para os promotores.

Para Reichheld, oferecer amor para o outro não é apenas conversa de líderes religiosos. A Regra de Ouro provê o fundamento universal para boas relações e para comunidades saudáveis, e também para empresas líderes, com NPS entre 50 e 70, que apresentam lucros altos e sustentáveis.

Quais os desafios enfrentados pelas empresas que adotam a Regra de Ouro?

Qualquer pessoa com um nível mínimo de civilidade irá considerar razoável a ideia de fazer para o outro o que gostaria para si mesmo. No entanto, quando aplicamos essa filosofia no mundo dos negócios, uma série de desafios pode dificultar sua vivência plena.

Trouxemos os seis desafios apresentados por Fred Reichheld e as melhores práticas para vencê-los, ao adotar a Regra de Ouro como norteadora do seu negócio:

  1. Compreensão superficial da Regra de Ouro

Algumas interpretações superficiais da Regra de Ouro são a origem do primeiro desafio para adotá-la. Alguns argumentos dizem que, ao oferecer ao outro o que eu gostaria de receber, eu posso não oferecer o que o outro quer. Por outro lado, tratar o outro como ele gostaria de ser tratado poderia dar espaço para a arrogância e prepotência.

E ainda, o mundo dos negócios funciona, basicamente, a partir de uma mentalidade de “soma-zero”. Ou seja, para que uma pessoa ganhe, outra precisa perder, o que vai fundamentalmente contra a interpretação profunda da Regra de Ouro.

Para que a Regra de Ouro não crie tendências unilaterais, a ideia de enriquecer as vidas que são tocadas nos parece mais assertiva e equilibrada. Assim, oferecer amor ao seu cliente não significa suprimir o amor de seu time, pelo contrário.

Para nortear seu negócio a partir desse princípio, é preciso mudar o mindset organizacional e buscar ativamente o enriquecimento das três partes envolvidas:

  • Enriquecer o cliente;
  • Manter (ou preferencialmente aumentar) o próprio enriquecimento;
  • Fortalecer a rede da comunidade ao redor dessa relação.
  1. Sistemas de incentivo e recompensa ruins

Alguns sistemas de incentivo de vendedores ou atendentes compelem o time a tomar atitudes que não condizem com a Regra de Ouro em busca de recompensas rápidas, mas que afastam o cliente da fidelização e não são sustentáveis a longo prazo.

Práticas como empurrar produtos apenas para garantir uma comissão, ou pressionar por uma resposta à pesquisa geram clientes insatisfeitos e métricas deturpadas.

Além disso, políticas de devolução complexas, taxas extras, multas e outras burocracias criam antipatia no cliente e têm alcance de curto-prazo, por isso sendo chamadas de lucros ruins. O bom lucro é proveniente de uma venda satisfatória, que gera no cliente a vontade de realizar uma nova compra no futuro, além de indicar a marca para outras pessoas.

Entre as boas práticas para garantir lucros sustentáveis e de longo-prazo, podemos citar:

  • Evite comissões para que elas não sejam o foco do time de vendas. Quando essas forem essenciais, valorize transações com clientes recorrentes e mantenha a atenção ao NPS do time de vendas.
  • Facilite a solução de problemas do pós-venda, como trocas e devoluções. O lucro sustentável é aquele em que o cliente fica feliz e volta para comprar mais.
  • Tenha atenção aos bônus vinculados ao NPS, que podem impelir a equipe de vendas a manipular seus clientes para que respondam à pesquisa. Esse tipo de iniciativa gera métricas falsas, levando a insights e decisões equivocadas.
  1. Feedback inadequado

É importante reconhecer que os resultados das pesquisas nem sempre refletem todas as oportunidades de melhoria na jornada do cliente. Essa realidade pode ser atribuída a alguns fatores:

  • Nem todos os respondentes o fazem com honestidade e transparência;
  • A maioria das pessoas que respondem às pesquisas será de detratores;
  • Parte de quem dá notas altas o faz apenas para preencher o formulário, e não necessariamente porque tiveram uma experiência excepcional.

Ainda assim, a correta análise das métricas é essencial para nortear as ações de CX e, para complementar os dados do NPS, é importante manter a atenção a feedbacks indiretos, que podem ser fonte de insights e oportunidades, como o comportamento dos clientes ou suas dúvidas frequentes.

Uma pergunta recorrente ao service-desk, sobre como realizar determinada operação no site, por exemplo, pode representar uma oportunidade de melhoria, tornando a jornada do cliente mais fácil.

  1. Falta de tempo e local seguro para processar o feedback

Todo feedback que chega do cliente para um indivíduo ou equipe deve ser tratado como uma oportunidade de desenvolvimento e melhoria. Até aí, nenhuma novidade, certo?

O problema começa quando a correria do dia a dia, prazos iminentes, o culto à produtividade a qualquer custo e ambientes hostis e de extrema competitividade não permitem que o indivíduo possa analisar e processar o feedback recebido, resultando em melhorias de processos e desenvolvimento de habilidades.

É comum que as pessoas se sintam inseguras e ameaçadas com práticas punitivas ou com viés competitivo muito forte. Além disso, a cultura “de fábrica”, na qual o tempo dedicado ao desenvolvimento do profissional é visto como tempo de produção perdido.

Essa mentalidade afasta o negócio da Regra de Ouro, inibindo o processamento adequado do feedback, além de desencorajar insights de melhoria e o desenvolvimento da equipe. É importante lembrar que pouco adianta adotar as tecnologias mais avançadas em pesquisa de CX, se as métricas analisadas não forem usadas para melhorar a jornada do cliente.

  1. Anonimato

A questão do anonimato nas pesquisas deve ser considerada com atenção, já que apresenta vieses aparentemente opostos.

Por um lado, o anonimato completo e absoluto pode encorajar feedbacks grosseiros e inflamados, que pouco seriam úteis para a melhoria da jornada do cliente. Por outro lado, abrir a identificação do feedback para todos os interessados pode coibir respostas sinceras, uma vez que a pressão social para que sejamos legais frequentemente inibe críticas.

O melhor equilíbrio, nesse caso, é que haja um nível de anonimato para garantir a sinceridade do feedback, enquanto a organização mantém o controle e rastreabilidade da identificação de cada resposta, a fim de manter a accountability do padrão da Regra de Ouro. Cada caso exigirá um nível de anonimato ideal e específico.

O AirBnb, por exemplo, permite que host ou hóspede possam dar feedbacks privados para a outra parte, proporcionando a oportunidade de melhoria sem a exposição e depreciação desnecessária. Além disso, o feedback público é divulgado simultaneamente, para que uma parte não influencie a outra em sua avaliação.

O Uber, por sua vez, mantém o anonimato das avaliações entre motorista e passageiro, inibindo retribuições. No entanto, cada feedback permanece devidamente identificado para que os responsáveis possam tomar decisões de melhorias, reconhecimentos ou punições necessárias.

  1. Mau comportamento

No mundo real, é preciso considerar que há pessoas que simplesmente não se importam em ajudar a desenvolver a comunidade onde vivem e preferem garantir o melhor apenas para si.

Essas pessoas, chamadas na Psicologia de takers, não se importam em prejudicar o outro. E para que a Regra de Ouro valha como princípio norteador do negócio, o mau comportamento dos takers não pode ser tolerado.

Dentro da empresa, é preciso ter atenção especial às lideranças e cargos executivos. Afinal, se a melhor forma de se implementar uma cultura organizacional é pelo exemplo, todos os times da empresa devem perceber seus líderes como verdadeiros evangelizadores da Regra de Ouro.

Como regra geral, no entanto, o mau comportamento não deve ser tolerado, pelo bem da experiência do cliente. E medidas cabíveis devem ser tomadas com assertividade e coragem, como:

  • Protocolos de advertências e eventual demissão de colaboradores que não cumprirem o padrão de atendimento;
  • Suspensão e banimento de clientes, como é comum em empresas de aviação civil, plataformas digitais ou grandes marcas premium.

Regra de Ouro: como incluir amor no NPS 3.0?

A evolução da metodologia NPS leva a noção de gestão focada no cliente para um novo patamar. Aqui, não basta entregar satisfação, essa é a premissa básica. A meta passa a ser enriquecer a vida de cada um que se relaciona com a empresa, fortalecendo a comunidade e alavancando o desenvolvimento sustentável dos bons resultados.

Para isso, a liderança executiva deve ter clareza e devoção pelo propósito da empresa, acreditar e vivenciar a Regra de Ouro, e educar suas equipes pelo exemplo. Assim é possível entregar amor ao cliente, na forma de encantamento com a melhor experiência.

OS 7 ELEMENTOS CENTRAIS DO NPS 3.0

Agora, vamos entender um pouco melhor sobre a evolução do Net Promoter System e conhecer os 7 componentes principais da metodologia NPS 3.0.  

Conforme falamos, o NPS 3.0 traz uma nova métrica que busca calcular o impacto financeiro dos clientes promotores: o EGR (Earned Growth Rate). 

Todavia, essa nova métrica é só a ponta do iceberg, é a peça que calcula o resultado de um conjunto de práticas voltadas para o enriquecimento da vida do cliente. 

Checklist para implantar o NPS 3.0 na sua empresa

Com a evolução, consequentemente, as empresas precisam fazer adaptações para adequar-se às novas práticas que o NPS 3.0 sugere. 

Por isso, Fred Reichheld descreve em seu novo livro “Winning on Purpose” um checklist com os sete elementos que compõem a evolução dessa metodologia, servindo como um guia de boas práticas para que as empresas se adequem ao novo sistema. Confira esses elementos abaixo:

  1. Adote um propósito inabalável 

O primeiro princípio do Checklist NPS 3.0 é ter líderes que abracem o objetivo de enriquecer a vida dos clientes. A liderança precisa estar motivada por esse propósito, e ensinar aos membros da equipe que essa premissa deve orientar as prioridades, decisões e compromissos da empresa. 

  • Procure declarar por meio de símbolos, palavras e/ou ações que a empresa tem o propósito de servir ao cliente e honrar a Regra de Ouro: trate o próximo como você gostaria de ser tratado.
  • Crie e adote estratégias fiéis a este propósito.
  • Meça o progresso indo de encontro ao propósito de enriquecer a vida do cliente.
  1. Lidere com amor

O líder deve ser uma inspiração, aquele que é responsável por motivar um grupo a atuar na busca de um objetivo em comum. É preciso que os líderes sejam como discípulos da Regra de Ouro, praticando, ensinando e reforçando aos membros da equipe os valores de amar os clientes

Devem inspirar as equipes a abraçar o propósito que permite o sucesso do cliente, além de disponibilizar tempo, informação e recursos suficientes para cumprir essa missão. 

  • Explique e dê exemplos de como tomar decisões e elencar as prioridades com base nos valores centrais;
  • Promova uma cultura que pensa a longo prazo. As metas financeiras imediatistas não devem anular os princípios;
  • O cliente deve estar no centro de todas as decisões, inclusive no desenvolvimento do produto, contratação de novos colaboradores, operação e atendimento;
  • Elimine barreiras que impedem o progresso. 
  1. Inspire as equipes

Para alcançar um objetivo em grupo, é preciso que todos estejam alinhados no mesmo sentimento. Por isso, é indispensável que, a todo momento, os membros da equipe sejam energizados e se sintam pertencentes à missão de enriquecer a vida do cliente. 

Além de motivação, é importante que os colaboradores tenham liberdade para erradicar políticas limitantes, sugerir processos e novas ações que fortalecem a Regra de Ouro.  

  • Todo processo de contratação, recrutamento e treinamento deve ser estruturado para facilitar o objetivo de encantar os clientes

Um processo de feedback deve ser estruturado de tal forma que permita aos membros da equipe indicarem, de forma segura, se os princípios da empresa estão sendo seguidos e onde há necessidade de melhorias.  

  • Os líderes devem ouvir e agir com base no feedback da equipe, e identificarem os pontos que requerem resolução;
  • Os colaboradores devem ser treinados para dar e receber feedback de tal maneira, que reforce e alimente uma cultura de feedback amoroso;
  • Os feedbacks das equipes aos líderes devem fornecer orientações práticas e direcionadas à performance da liderança;
  • Os líderes devem ouvir o feedback da equipe e tomar as medidas necessárias para eliminar os impeditivos que vão de contra aos princípios de enriquecer a vida do cliente.

Enquanto ao programa de recompensas e promoção, devem assegurar que:

  • Os executivos não enriqueçam à custa dos clientes, colaboradores ou investidores;
  • Os ganhos contábeis provenientes da base de clientes e crescimento conquistado devem afetar a remuneração dos executivos de forma moderada e apropriada;
  • As pontuações de membros da linha de frente não devem servir como metas para remuneração individual;
  • Todos colegas e membros da equipe devem reconhecer que os motivos para promoção de cargos mais seniores estão embasados nos valores e princípios centrais da empresa;
  1. Liberte os fluxos de feedback de calibre NPS

A satisfação do cliente deve ser a prioridade no dia a dia dos funcionários. Por isso, os feedbacks dos clientes devem chegar para o time em tempo hábil, se possível, em tempo real. 

O processo de feedback do cliente sobre a interação com a empresa deve ser feito de modo confortável e sem atritos. O cliente precisa se sentir à vontade para pontuar seu nível de satisfação e fazer comentários com suas próprias palavras. 

Além disso, complementar as pesquisas com feedback oriundos de outros pontos de contato (call centers, redes sociais, classificações, chat, e-mail, etc.) aumenta substancialmente os insights, ajuda a vislumbrar melhor o nível de satisfação e pontos de melhorias de processos internos e/ou da jornada do cliente.

– Utilizar uma ferramenta de benchmark externo da concorrência para compreender o desempenho do produto e da jornada do cliente em comparação aos principais concorrentes em geral.

– Use pontos de contato individuais do NPS primeiramente para aprendizado, mentoria e melhoramento individual e do time.

Com base no resultado obtido de uma ferramenta de benchmark, mapeie a jornada do cliente, identificando situações e pontos de contatos prioritários que precisam ser aprimorados. Desenvolva estratégias objetivas e sustentáveis para melhor a jornada do cliente. 

  • Use de todos os pontos de contato (call centers, redes sociais, chats, e-mails etc.) para complementar ou substituir pesquisas;
  • É importante calibrar a categoria de cliente Promotores, Passivos e Detratores com base no real comportamento dos clientes;
  • Inove continuamente para encontrar mecanismos alternativos de pesquisas compatíveis ao modelo tradicional.
  1. Cultive a aprendizagem contínua 

É essencial que um ciclo de feedback constante seja incorporado pelos líderes aos membros da equipe. Esse sistema precisa ser estruturado de forma que permita o anonimato para que os membros se sintam à vontade para se abrir. 

  • Os colaboradores precisam ser constantemente treinados para otimizar reuniões semanais (weekly). Instigados pelos líderes a adotarem ritmos sustentáveis da metodologia ágil e resoluções práticas.
  • Os membros devem receber instruções sobre técnicas mais eficazes para dar e receber feedbacks de forma amorosa, e fornecer um espaço seguro para processá-lo. 

Eventualmente, algumas questões a serem resolvidas fogem do alcance da linha de frente. Por isso, devem ser orientadas a priorizar problemas dentro do seu controle, e recorrer aos membros mais seniores para solucionar problemas mais complexos. 

  1. Quantifique os indicadores do crescimento ganho

Os líderes e membros da equipe precisam compreender e utilizar métricas centradas no cliente para avaliar oportunidades e orientar as decisões de investimentos. 

  • Métricas como EGR – que mede o crescimento ganho, devem ser utilizadas para avaliar opções de investimentos e oportunidades;
  • O crescimento ganho, ou seja aquele resultante de indicações de clientes que tiveram suas vidas melhoradas na relação com a empresa, precisa ser incorporado no planejamento estratégico, nos processos de relacionamento como o cliente e na operação da empresa;
  • Métricas centradas no cliente devem ser utilizadas para avaliação do LTV;
  • A empresa deve adequar processos de relacionamento com o cliente, operações etc para conseguir identificar e mapear indicações de clientes, propaganda boca a boca, e todo esse mapeamento deve ser usado nos cálculos do LTV;
  • Todas essas métricas devem ser reportadas aos interessados e investidores. A empresa precisa ser transparente em relação à metodologia usada na avaliação do Net Promoter System e essa metodologia deve seguir os mais altos padrões de análises, com alta confiabilidade e reprodutibilidade.
  1. Redefina regularmente o memorável

O momento encantador de hoje pode ser o “mais do mesmo” de amanhã. Constantemente, somos bombardeados de informações, esses estímulos influenciam em nossos desejos, nos transformando em seres insaciáveis em busca da melhor experiência.

O que hoje configuramos como uma experiência memorável, pode ser que amanhã não seja mais um grande encanto. Por isso, redefinir continuamente novas formas de encantar os clientes é o caminho para mantê-los encantados e engajados com a marca. 

Liderança e membros da equipe devem ser instigados a ir em busca de inovações para encantar os seus clientes em todas interações, adotando um fluxo constante em busca de novidades que transformem o esperado em momentos deslumbrantes aos olhos dos clientes. 

Algumas práticas podem ser adotadas para obter macroinovações (inovações gerais):

  • Os executivos devem sentir-se responsáveis por criar e promover produtos e experiências inovadoras que agregam valor à experiência do cliente. Investindo de forma constante em novas tecnologias para otimizar ou reinventar produtos e experiências.
  • Regularmente, fazer o benchmark da concorrência para detectar oportunidades de melhorias no que diz respeito à excelência. 

No campo das microinovações (inovações internas):

  • A “Pergunta Jenny” (o que podemos fazer melhor?) deve ser incorporada para aperfeiçoar e lapidar as experiências dos clientes e aprimorar os momentos encantadores;
  • Os colaboradores da linha de frente (Frontline) precisam compreender como analisar o custo benefício das inovações propostas, pensando sempre em práticas mais sustentáveis;
  • Todos membros da equipe, independente de nível hierárquico, devem se sentir responsáveis e pertencentes à missão de proporcionar novos momentos encantadores para enriquecer a experiência do cliente, abrindo portas para que indiquem a marca ou produto para amigos.

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Sobre as autoras

Este artigo foi produzido por Tamires Tribst e atualizado por Clarice de Pinho (produtora de conteúdo da Track.co). Nossos conteúdos são periodicamente atualizados e revisados, com o objetivo de trazer as informações mais completas e atuais.

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